Говоримо про роботу, ділимося порадами
  • Головна
  • Як вибудувати культуру віддаленої роботи

Як вибудувати культуру віддаленої роботи



Чи складно побудувати компанію на принципах віддаленої роботи? Непросто, але цілком реально! Про свій досвід розповідає Нік Френсіс, співзасновник і CEO компанії Help Scout. Help Scout це багатофункціональний хелпдеск-застосунок, яким користуються розробники, онлайн-сервіси та онлайн-рітейлери.

Як все починалося
Свого часу ми вирішили, що будемо створювати компанію на принципах віддаленої роботи, і це був кращий вибір за всю нашу історію. У нас в штаті 20 чоловік, розкиданих в 4 країнах, включаючи США, а всередині США — ще по 11 штатам. Зараз ми бачимо, скільки користі несе культура віддаленої роботи, однак на шляху до успіху нам доводилося послідовно доводити свою прихильність до первісної ідеї.

З позиції засновника і керівника, це не найпростіше рішення, тому що воно зовсім не полегшує життя. Управління віддаленою командою вимагає додаткових зусиль у плані організації, налагодження комунікацій та суттєвої прозорості роботи і дій — з вашого боку.

Ми часто натикались на граблі і дізналися багато корисного за три з гаком роки. Думаю, наш досвід буде цікавий усім, хто задумався про організацію культури віддаленої роботи.

Піти ва-банк
Мій друг і інвестор Девід Кенсел одного разу висловив думку, що вибирати потрібно щось одне: суто офісну культуру або культуру віддаленої роботи. І далі дотримуватися обраного шляху, оскільки ефективних проміжних варіантів немає. Я повністю згоден з ним: коли ви підбираєте людей «під культуру», критерії та механізми найму будуть сильно відрізнятися для кожного з двох варіантів. Якщо ви спробуєте оптимізувати схему найму відразу під обидві моделі, швидше за все, віддалені співробітники в результаті виявляться на стані людей другого сорту.

Якщо офісна культура лише допускає існування віддалених співробітників, роблячи для них виняток, система не запрацює. У людей в офісі буде доступ до інформації, закритої для віддалених співробітників. Джерела можуть бути різними: бесіди у кулера, спонтанні планерки, наради, куди забули покликати «зовнішніх» співробітників. Як тільки віддалений співробітник відчує, що він не в курсі подій і забутий, вважайте, ви його втратили.

При рівному доступі до інформації, культура віддаленої роботи більш ніж ефективна. Подбати про правильне положення речей — завдання керівника компанії.

Джейсон Фрайд і Девід Хайнемайер Хенсон дуже дохідливо пишуть про це у своїй книзі «Remote. Офіс не обов’язковий» (Remote. Office Not Required): «Як власник або керівник компанії, ви зобов’язані сформулювати і підтримувати єдині правила гри для всіх: співробітники в офісі і поза ним повинні бути повністю рівні. Таке простіше сказати, ніж зробити. Шанси на успіх помітно зростуть, якщо хто-небудь з керівників вищої ланки буде працювати віддалено. Люди, уповноважені проводити зміни, повинні відчути на собі те ж саме, що і співробітники, яких ці зміни торкнуться».

Ми вибрали віддалену роботу, але у нас є і фізичний офіс для співробітників в Бостоні. Він успішно функціонує, бо всі звикли комунікувати як члени віддаленої команди. Я сиджу на відстані приблизно 3 метрів від більшої частини співробітників офісу, але спілкуємося ми переважно в Slack і Trello. Ми легко можемо працювати з дому, коли місто занесло снігом, і нічого не поміняється. Потрібно обговорити ідею або провести нараду? Не проблема! Ми давно звикли збиратися на join.me або влаштовувати відеочати на Appear.In.

Кого наймати
У плані найму ми концентруємося на особистих якостях і цінностях, які добре підходять для віддаленої роботи. За весь час ми зробили досить помилок і вивчили кілька важливих уроків.

Перш за все, ми зрозуміли, що слід наймати тільки таких співробітників, які можуть довести своє вміння до самоорганізації. Дистанційна робота передбачає надзвичайну гнучкість, кандидат повинен чітко розставляти пріоритети і автономно працювати протягом тривалих періодів часу з мінімальним наглядом з боку керівника або взагалі без нього. Наявність досвіду тут замінити просто нічим.

Мінус такого підходу — відсіювання талановитих людей на ранніх етапах кар’єри. В результаті середня зарплата всередині команди у нас вище ринку, зате ми знижуємо кількість помилок при наймі. Крім того, ми таким чином скорочуємо загальну чисельність співробітників, зменшуємо накладні витрати і здатні швидше просуватися у всіх аспектах бізнесу.

Справа з побудовою культури віддаленої роботи піде набагато легше, якщо ви будете наймати людей за принципом Філа Лібіна з Evernote: «Мої підлеглі повинні робити свою роботу набагато краще, ніж її міг би робити я».

Ще один момент, про який зазвичай не замислюються, пов’язаний з навичками письма. Дистанційні працівники в основному переписуються (чати, пошта, документація) і вони повинні робити це «на відмінно». Без уміння чітко формулювати думки двохвилинне листування розповзеться на добрих десять, а то й п’ятнадцять хвилин. У процесі підбору ми намагаємося якомога точніше оцінити цей навик, щоб мати впевненість у здатності кандидата зрозуміло висловлюватися на складні теми.

Зручно, коли проводиш інтерв’ю з людиною, що мала вдалий досвід віддаленої роботи. А якщо вам доведеться спілкуватися з кандидатом без подібного досвіду, не забудьте детально розповісти йому про всі потенційні можливості і труднощі.

Наша компанія, наприклад, готова орендувати для співробітника місце в коворкінг, якщо він воліє офісну атмосферу. Такий вибір цілком логічний і зрозумілий, і якщо задуматися, це зовсім небагато з того, що ви можете зробити для віддаленого співробітника. Інша справа, що ніхто досі так і не скористався нашою пропозицією.

Як наймати
Хоча пул потенційних кандидатів при віддаленій схемі роботи помітно більший, це не означає, що наймати вам буде простіше. Існує величезна кількість відмінних фахівців, які зовсім не цікавляться сайтами з пошуку роботи і вже точно навряд чи зайдуть на ваш. Половину людей нам привели власні співробітники.

Як CEO щотижня я витрачаю приблизно 20-30% робочого часу на рекрутинг.
У деяких випадках цілком ефективні рекрутингові платформи. Особисто мені найбільше подобаються AngelList і StackOverflow. На StackOverflow добре шукати інженерів, а на AngelList — фахівців стартап-сегмента. Також ми потроху користуємося Poachable.

В залежності від конкретної позиції, ми використовуємо один з підходящих за спрямованістю ресурсів, де потенційно «бродять» наші кандидати: WeWorkRemotely, Dribbble (дизайнери), GrowthHackers (маркетологи) і SupportOps (техпідтримка). Сайти, де ви шукаєте людей, повинні так чи інакше відповідати вашій корпоративній культурі. Великий обхват вам нічого не дасть. Великі ресурси принесуть тільки додатковий головний біль. Намагатися знайти висококваліфікованих спеціалістів на великих сайтах — все одно, що шукати голку в копиці сіна.

Зрештою, ми не наймаємо зовнішніх рекрутерів. Ми беремо на роботу людей практично з будь-яких країн, а майже всі рекрутери орієнтовані виключно на локальний ринок праці. Як правило, це нам не підходить. Я вважаю, краще, коли кандидати дізнаються про вакансії від нас, а не від людини, яка мало знайома з нашою компанією та її особливостями. Звичайно, бувають позиції керівного рівня, де може знадобитися хедхантер, але поки нам не доводилося звертатися за подібними послугами.

Як управляти
На початковому етапі управління компанією, що побудована на культурі віддаленої роботи, по-справжньому приголомшує. Відбувається повна зміна парадигми! Проте є кілька ключових речей, які допомагають впоратися з ситуацією, якщо все робиться правильно.

На мій погляд, один з основних моментів культури віддаленої роботи — прозорість. Даючи всім рівний доступ до інформації і вибудовуючи відповідні робочі процеси, ви ліквідовуєте найпоширенішу причину невдач розподілених команд.

Slack дозволяє нам зберігати корпоративні дані в одному місці, з доступом для кожного співробітника. Ми також використовуємо Dropbox, і будь-яка інформація завжди доступна всім підрозділам. У Slack у нас є канал #все_в_кучу, зарезервований для докладних інформаційних апдейтів від наших підрозділів. Це можуть бути реліз-ноти продуктів, звітні показники за останній місяць, інформація про щойно найнятих співробітниках або що-небудь про зміни в корпоративних правилах.

Наступна важлива річ — наради один на один. Зараз кожен в нашій команді проводить такі наради з прямими підлеглими мінімум раз на два тижні, але зазвичай — щотижня. Зі співробітниками служби підтримки я сам спілкуюся раз на тиждень. З усіма іншими — згідно восьмитижневого графіку, і ділюся спостереженнями з підлеглими своїх співрозмовників.

Наради один на один важко масштабуються із зростанням компанії, але на мій погляд, вкрай корисні для корпоративної культури будь-якого типу. Майкл Лоппе відмінно висловився з цього приводу у своїй книзі «Керуючи людьми» («Managing Humans»): «Наради один на один — це щотижневі інвестиції в людей. З їх допомогою ви формуєте команду. Якщо ви проводите наради нерегулярно або не робите кожну розмову по-справжньому корисною і цінною, ви лише зміцнюєте розхожий міф, що всі менеджери відірвані від реальності».

Ніщо так не допомагає оцінити ефективність культури віддаленої роботи як особистий досвід. Попрацюйте тиждень з дому, а потім поговоріть з віддаленими співробітниками з вашої команди, ви відразу зрозумієте, де і що можна поліпшити.

Поширені запитання
Все відмінно, але наскільки це масштабоване?
У секторі високих технологій дуже люблять турбуватися про проблеми масштабування, хоча це не головна проблема, з якою доводиться стикатися. На практиці з’ясовується, що спочатку ви думаєте про масштабування для наступних п’яти чоловік, потім ще для п’яти, і ще. А відповідь на питання: цілком масштабоване. Прикладом тому служить IBM, де 386000 співробітників, 40% яких працює віддалено. Дистанційна робота економить IBM мільярди доларів, ліквідуючи офісні витрати.

Де я можу почитати ще що-небудь корисне про побудову віддалених команд?
Я дуже рекомендую книгу Джейсона Фрайда і Девіда Хайнемайер Хенсона "Remote. Офіс не обов’язковий"("Remote: Office Not Required").

А що щодо варіювання оплати залежно від місця розташування працівника?
Ми намагаємося спростити собі життя, тому дотримуємося єдиної зарплатної формули. Вона відкрита для всіх працівників і не змінюється в залежності від місця проживання співробітника. Єдиний момент — є надбавка у 10 000 доларів (прим. — скоріше за все, на рік) для міст з високою вартістю життя. Ми розраховуємо зарплати виходячи з ринкових цифр для Бостона. Звичайно, для Нью-Йорка чи Сан-Франциско це не так багато.

Комментарии

Ми пишемо про: